A Jornada Universal da Segurança: Como um Modelo Base se Adapta aos Desafios Modernos de SSMA

No cenário corporativo contemporâneo, a segurança, saúde e meio ambiente (SSMA) transcendeu a mera conformidade regulatória para se tornar um imperativo estratégico. Empresas ao redor do mundo têm investido cada vez mais na construção de culturas de segurança robustas, reconhecendo que a excelência operacional e a sustentabilidade dos negócios estão intrinsecamente ligadas à capacidade de proteger seus colaboradores e o meio ambiente. Para guiar essa evolução, muitos têm recorrido aos "modelos de jornada de maturidade em segurança", estruturas que delineiam os estágios de desenvolvimento de uma cultura de SSMA dentro de uma organização.

A jornada de maturidade em SSMA não é um conceito exclusivo de uma única empresa. Pelo contrário, uma rápida pesquisa nos revela uma multiplicidade de modelos, cada um com suas nuances, mas com uma similaridade notável em sua essência. Essa convergência levanta uma questão fascinante: será que todos esses modelos, ou a maioria deles, compartilham a mesma origem? A resposta, surpreendentemente, é sim.

Vamos explorar alguns desses modelos para entender suas características e, posteriormente, desvendar a raiz comum que os conecta.

Diversidade e Similaridade nos Modelos de Jornada

Ao explorarmos o universo das jornadas de maturidade em SSMA, percebemos que, embora as empresas possam batizar seus modelos de forma particular, uma estrutura de cinco estágios frequentemente se repete, com nomes de estágios que ecoam uns aos outros.

1. O Modelo B-Safe Management Solutions Inc.

A B-Safe Management Solutions Inc., por exemplo, apresenta um modelo que se alinha à filosofia de evolução contínua da segurança. Sua abordagem foca em guiar as empresas por um caminho claro, onde a segurança deixa de ser uma imposição para se tornar um comportamento intrínseco.

Embora os detalhes específicos dos estágios da B-Safe não estejam explícitos aqui, a presença de um modelo de jornada com estágios definidos já aponta para a ideia de que a segurança é um processo evolutivo e não um estado fixo.

2. O Modelo do Health and Safety Executive (HSE)

O Health and Safety Executive (HSE), o respeitado órgão regulador de SSMA do Reino Unido, também adota uma estrutura de cinco estágios de maturidade. Criado em 1976 com a missão vital de prevenir fatalidades, ferimentos e doenças no ambiente de trabalho britânico, o HSE desenvolveu seu modelo com base em uma profunda compreensão dos fatores que impulsionam ou dificultam a segurança.

A abordagem do HSE, sendo de um órgão regulador, tende a enfatizar a importância da gestão sistemática da segurança e da cultura organizacional como pilares para o sucesso.

3. O Modelo da Deloitte

A gigante multinacional Deloitte, conhecida por sua excelência em auditoria, consultoria, tributos e gerenciamento de riscos, também integra um modelo de jornada de maturidade em suas diretrizes de SSMA. Com a missão de ajudar profissionais e clientes a alcançarem a excelência, a Deloitte aplica uma estrutura de cinco estágios para avaliar e aprimorar a maturidade em segurança de seus clientes.

A inclusão de um modelo de maturidade por uma consultoria de renome como a Deloitte ressalta a importância estratégica da SSMA e sua integração com a gestão de riscos e a performance dos negócios.

A Conexão Oculta: Patrick Hudson e a Origem Comum

Ao observarmos atentamente esses modelos – da Shell, da B-Safe, do HSE e da Deloitte – a similaridade de estágios e, em muitos casos, dos nomes atribuídos a cada um, é inegável. Não seria uma coincidência que tantas organizações distintas chegassem a conclusões tão parecidas sobre a jornada da maturidade em segurança. E de fato, não é uma coincidência. Há uma figura central por trás dessa convergência: o Professor Patrick Hudson.

Foi mencionado anteriormente que a Shell atuou em parceria com as universidades Leiden, Manchester e Aberdeen desde meados da década de 1980, período em que o programa "Hearts and Minds" começou a ser gestado. Nesse contexto, Patrick Hudson teve participação ativa na criação do modelo para a Shell. Sua expertise e pesquisa em cultura de segurança foram tão influentes que o modelo que ele ajudou a desenvolver para a Shell prosperou e foi adaptado por outras empresas e organizações ao redor do mundo. Daí a notável similaridade nos modelos disponíveis no mercado hoje. O trabalho pioneiro de Hudson estabeleceu um arcabouço conceitual que se tornou uma base para a compreensão e o desenvolvimento da cultura de segurança em diversas indústrias.

Essa revelação sobre a origem comum dos modelos de jornada em segurança reforça a solidez e a validade de suas premissas. Se pesquisadores e organizações de ponta chegaram a conclusões semelhantes, isso indica que há princípios universais subjacentes à construção de uma cultura de segurança eficaz.

A Jornada de Maturidade: Um Processo Lento e Contínuo

Independentemente do modelo específico adotado – seja o da Shell, da B-Safe, do HSE ou da Deloitte – a implantação de uma jornada de maturidade deve ser vista como uma prática constante e que exige revisão periódica. Não é um projeto com início, meio e fim definidos em um curto espaço de tempo. Pelo contrário, é um processo de aprimoramento contínuo.

Após a conclusão de um "lote" inicial de ações de melhoria, é fundamental realizar uma nova autoavaliação para medir o progresso e identificar novas oportunidades. Um novo "lote" de ações é então proposto, criando um ciclo virtuoso de desenvolvimento.

A paciência é uma virtude essencial nessa jornada. Por se tratar de um processo gradativo, não adianta ter pressa. É necessário cumprir todas as características de um determinado estágio, consolidar as mudanças e garantir que elas se tornem parte da cultura organizacional, antes de direcionar esforços para o estágio seguinte. Tentar pular etapas ou acelerar demais o processo pode comprometer a sustentabilidade das melhorias.

Em outros termos, a adoção de uma jornada de maturidade é, acima de tudo, um meio de desenvolver e sustentar uma cultura de segurança. É uma ferramenta estratégica que orienta as organizações na transição de uma abordagem meramente reativa para uma postura proativa e, idealmente, generativa, onde a segurança é um valor intrínseco.

Tempo e Persistência: Desafios na Escada da Maturidade

A experiência de grandes organizações que se encontram em estágios elevados de maturidade em SSMA mostra que para se chegar ao topo dos níveis de uma jornada, não se pode ter pressa. O tempo médio para permanecer em cada estágio varia, mas estima-se que leve de 3 a 5 anos por estágio.

Vamos contextualizar isso com um exemplo prático. Tomando por base o modelo da Anglo American, que também segue uma lógica de estágios, se uma unidade se encontra no nível "reativo" e almeja alcançar o nível "generativo" (geralmente o estágio mais alto, similar aos modelos discutidos), ela levará por volta de 9 a 15 anos para atingir essa meta. Essa é uma projeção significativa, que demonstra o grau de comprometimento e persistência necessários para essa transformação cultural.

E uma vez atingida a maturidade desejada, outro desafio entra em cena: manter-se permanentemente nesse estágio, sem retroceder! A complacência é um dos maiores inimigos da segurança. A vigília permanente, a manutenção constante dos controles, da cultura de segurança, do cuidado com a integridade física e com a segurança dos outros são elementos cruciais para evitar o retrocesso. Não bastam esforços pontuais para atingir o objetivo de zero lesão ou de chegar ao estágio "resiliente" (termo também utilizado em alguns modelos para o estágio mais avançado); é preciso se manter nesse estágio, por meio de um ciclo contínuo de atenção e aprimoramento.

Rotatividade de Pessoal e a Sustentação da Cultura de Segurança

Um desafio prático e muito relevante para a aplicação de uma jornada de maturidade, especialmente em economias instáveis como a brasileira, é a elevada rotatividade de pessoal. Grande parte das empresas, devido a questões políticas e econômicas, enfrenta um alto dinamismo em sua mão de obra, tanto efetiva quanto terceirizada. Como seria possível aplicar um modelo de jornada de maturidade que leva de 3 a 5 anos por estágio em um cenário de constantes "trocas de cadeiras"?

Apesar desse dinamismo, a experiência mostra que, quando a empresa consegue desenvolver uma estrutura sólida e internalizar a cultura de segurança em seus valores mais profundos, ela não se perde tão facilmente com a rotatividade de cargos, especialmente em níveis médios e operacionais. A cultura se torna mais forte do que a presença individual de colaboradores.

Um exemplo emblemático disso é a DuPont. Historicamente, a empresa possuía uma regra de que, a partir de um determinado nível hierárquico, a contratação externa não era permitida. Isso se justificava como uma forma de sustentar a cultura de segurança. Em cargos de gerência, era comum a contratação de profissionais de outras empresas, mas para cargos de diretoria ou superiores, a ocupação da vaga se dava a partir de promoção interna (plano de carreira). Dessa forma, a liderança em SSMA era sempre assumida por um funcionário que já estava imerso nos padrões e na cultura da empresa, garantindo a continuidade e o fortalecimento dessas práticas.

O problema surge quando a rotatividade ocorre nos cargos mais elevados, especialmente na alta liderança. Frequentemente, quando um representante da alta liderança é substituído por alguém de outra empresa, o recém-chegado pode desejar implementar um novo "tom de gestão", o que, por vezes, leva à descontinuidade de iniciativas e até mesmo à perda de uma cultura de SSMA que estava em desenvolvimento. Se a cultura de segurança não estiver profundamente enraizada como um valor organizacional, ela se torna vulnerável a essas mudanças no topo.

Lições dos Acidentes: O Risco do Retrocesso

A história está repleta de exemplos trágicos que evidenciam o risco de retrocesso na jornada de maturidade. Alguns registros de grandes acidentes chocaram o mundo e expuseram organizações que eram tidas como referências em termos de SSMA. De uma hora para outra, essas empresas tiveram seus nomes associados a mortes e danos significativos, demonstrando que a maturidade em segurança não é um estado permanente garantido.

O acidente da British Petroleum (BP) em 2005, em sua refinaria no Texas City, é um exemplo notório de retrocesso na jornada de maturidade. Embora a BP fosse vista como uma empresa com altos padrões de segurança em alguns aspectos, o desastre revelou falhas sistêmicas e uma cultura que, em certos pontos, havia regredido. Esse evento serve como um lembrete contundente de que a vigilância e a manutenção constante são cruciais.

Para se manter no estágio mais avançado da jornada de maturidade, seja ele chamado de "generativo", "resiliente" ou outro termo que represente a excelência, o desafio principal é a vigília permanente. Essa vigília está diretamente associada ao termo "manutenção": manutenção dos controles operacionais, manutenção da cultura de segurança, manutenção do cuidado com a própria integridade física e, fundamentalmente, manutenção do cuidado com a segurança dos outros.

Portanto, não bastam esforços pontuais para atingir o objetivo de zero lesão ou de chegar ao estágio de excelência; é preciso se manter nesse estágio por meio de um compromisso contínuo e inabalável. A segurança não é um destino, mas uma jornada constante de aprimoramento.

A Essência da Maturidade em Segurança

Em última análise, independentemente do modelo de jornada de maturidade adotado, a mensagem central permanece a mesma: é fundamental que todos na organização, em todos os níveis hierárquicos, se sintam responsáveis pelo desempenho em segurança e a tenham como um verdadeiro valor.

Sem essa internalização e esse senso de responsabilidade coletiva, nenhum modelo, por mais sofisticado que seja, ou sistema de gestão, por mais completo que pareça, será sustentável a longo prazo. A segurança é, no fundo, uma questão de pessoas e seus comportamentos, suas escolhas e sua crença genuína de que a vida e o bem-estar vêm em primeiro lugar. A jornada da maturidade é o caminho para transformar essa crença em realidade operacional e cultural, garantindo que as empresas prosperem sem comprometer o que é mais valioso: as vidas de seus colaboradores.